质量体系认证症状1
招聘或晋升的人员几乎没有或没有高质量的专业培训。在工作要求中，质量技术认证的价值不受、的重视或理解。在许多组织中，质量功能仍然只用作检查部门。质量经理很少或根本没有积极参与****管理层讨论或战略规划。
症状2
业务流程中的技术和市场份额增长缓慢****管理人员非常重视个人计算机的使用以及相关的技术支持，他们担心采用流程技术改进会导致高昂的技术支持成本。虽然客户不需要改进流程，但这并不意味着流程改进并不重要，但管理层并不了解流程。该组织的经理很自满，因为该办公室配备了一台好的计算机，并认为该组织在技术上与时俱进。
症状3
巨大的文件维护工作量
质量管理体系需要经常检查文件，这往往使员工望而生畏，因为文件审批过程往往很麻烦，所以尽量避免修改文件。计算机化文档控制系统建立在原始文件系统上，系统中存储的许多无用文件无法清理。存储在组织中的许多程序描绘了理想的系统操作，但与实际操作不匹配。这些程序可能是从其他组织复制的，因为组织系统通过了正式认证。至少一名或多名员工负责全职控制和管理文档系统。
武汉质量体系认证症状4
节省繁琐复杂的记录
始终保留大量记录，以便每个人都能证明发生了什么。一般的态度是“只要有疑问**保存记录”，不评估是否有必要保存记录;我从未想过在这个领域应用精益思想，理所当然地认为大量的文书工作是质量管理体系认证的必然结果。 。
症状5
变化被阻止，或者总是在挣扎
它不主张改变或将其视为一种积极的改进方法，保持看似良好的质量管理体系认证，将变革视为可能的风险，并仅在客户的压力下进行变革。
症状6
管理评审不起作用或不频繁，不受员工欢迎
组织的进展、对有效性和效率的全面审查是质量管理体系标准提供的**有价值的工具之一，但管理评审未得到充分利用。为了避免让登记处看到问题，管理审查的记录往往是明确无误的，没有讨论该组织的实质性问题;审查会议要么是无聊的，要么是对参与者的批评。
症状7
跟不上客户的成长
客户的质量要求可能会发生变化，但变更的质量要求不包括在供应商的战略规划中。在规划时，不会邀请客户和供应商参与。事实上，质量管理体系不包括在组织的整体战略中。作为供应商，客户的增长速度可能比他快，因此客户需求的变化往往使他们毫无准备。
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