流程主导的变革管理方法及其集成
摘要：文章在对较为常见的几种变革管理方法进行辨析的基础上，考察了这些方法在解决管理问题过程中存在的局限性，并指出其流程主导的共性特征；然后从组织的横向价值链和纵向战略目标分解两个维度，探讨了这些方法的集成途径，并剖析了基于流程的变革管理理念。
关键词：流程主导；变革管理；集成；流程管理
1、主要变革管理方法回顾
近几十年来，为了应对快速变化的市场环境，在管理变革的理论探索中，不断有新的概念和方法出现。其中传播范围**广、深受理论界关注和实务界使用、并取得重大发展的理念和方法有SPC、TQM、6σ、BPR等等。
1.1、统计过程控制（SPC）
SPC是一种借助数理统计方法的过程控制工具，基本原理是应用统计分析技术对生产过程进行实时监控和分析评价，根据反馈信息及时发现系统影响因素出现的征兆，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定，从而达到提高和控制质量的目的。SPC适用于一切管理过程（如产品设计、市场分析等），正是因为它的这种过程控制思想，可以帮助组织在运营管理上真正做到“事前”预防和控制。由此可以说，SPC的基本分析单位是过程，用动态的观点看指的**是组织的业务流程。
1.2、全面质量管理（TQM）
TQM是目前**为常用的管理方法之一。Markland,VickeryandDavis等把TQM定义为：一种涉及整个组织范围的、满足顾客需求的、对组织流程进行持续改进的方法。BrockaandBrocka等把TQM定义为：利用所有可能利用的组织资源，在组织运营的每一层面、每一职能领域持续不断改进绩效的方法；改进的方向是满足更为广泛的组织目标，如成本、质量、市场份额、时间和增长等。除此之外，Hack-man&Wageman和Powell等人也从不同的角度对TQM进行了定义。
在TQM实施中，以戴明提出的PDCA环和朱兰提出的“朱兰三步曲”**具代表性。PDCA循环的主要内容是四个阶段八个步骤：四个阶段为计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）；八个步骤分别为：分析现状找出问题，分析各种影响因素，找出主要因素，采取措施并制定计划，执行制定的计划，检查结果，标准化，遗留下来的问题转入下一个PDCA循环。“朱兰三步曲”则是从产品的形成过程出发，把质量管理贯穿于设计、制造、销售、服务等环节，并从质量策划、控制和改进三个方面进行质量管理。
TQM的原理是基于对质量形成的全过程的控制，消减过程的不确定性，实现质量目标，是强调对组织过程的持续渐进改进，并通过对运营过程质量的关注，达到满足顾客需求和实现组织目标的目的。如今，TQM管理已经形成一种管理运动，逐渐从其发源的制造业扩展到其他领域，如在医疗卫生组织、服务性组织、教育机构和****组织等。
1.3、六西格玛（6σ）
当戴明和朱兰于20世纪60年代提出TQM，并在80年代为许多企业的成功经验所证明时，质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。但一些企业也逐渐认识到TQM易流于形式，质量管理需要一种更具号召力的改进方式，正是在这种情况下，20世纪80年代，摩托罗拉公司首先提出了6σ，并在应用中取得了极大的成功。
“σ”在统计学上用来表示测量的偏差（标准差），σ值代表了过程波动的大小和过程产生缺陷的可能性。从统计学的角度讲，6σ质量水平**是指过程产生的缺陷仅为3.4PPM，也**是说系统的某一环节运行一百万次，出差错的可能只有3.4次。实际上，6σ管理**是通过对过程的控制，帮助企业集中开发和提供近乎****产品或服务的、高度规范化的过程管理方法。
潘德和荷普指出，6σ管理法是一项以数据为基础、追求接近****过程的管理方法。乔杜里认为6σ是一种用于确定一个流程的绩效有多好或有多差、从而为流程绩效改进提供依据的测量方法。由此可知，6σ管理法是用系统的观点思考并进行管理变革的方法，它通过对顾客需求和组织目标的关注和各种统计分析工具的灵活运用来对流程进行改进和控制，促进组织绩效的****提升。
在发展中，6σ逐渐成为一种改进过程绩效的有效管理方法，其核心思想是：（1）将所有工作都视为过程；（2）如果不能测量，**不能管理和改进；（3）依据数据和科学方法作决策；（4）任何过程都是波动的，从波动中发现改进机会；（5）需要用科学的方法改进过程；（6）所有改进都应该与组织的战略目标保持一致；（7）所有改进都必须获得既定的绩效结果。
1.4、业务流程再造（BPR）
20世纪80年代，许多采用TQM的美国公司在与日本公司的竞争中开始赢得有利的地位，但福特和施乐逐渐认识到，传统的关注绩效渐进改进的TQM在克服过高的基础设施和官僚成本方面已力不从心，于是开始引入激进式变革管理方法———业务流程再造。
以此为诱因，哈默在1990年提出了业务流程再造，他指出：人们习以为常的许多流程，其实早已经没有存在的价值。如果想要真正利用信息技术，**要重新设计流程，除去不必要的步骤。从此，作为一种基于信息技术的、为更好满足顾客需求的、系统化的流程改进哲学，BPR突破了传统的劳动分工理论的思想体系，正式强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的组织结构形式，为组织管理提供了一个全新的思路。
与此同时，达文波特和肖特把PBR描述成为分析和设计组织的工作流和过程管理方法，认为“流程是一系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资源和输出成果。”流程再造意味着“****分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展”。哈默和钱皮则将BPR定义为：对企业的业务流程进行根本性的再思考和****的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。这指出BPR具有这些特征：（1）BPR关注的是业务流程，一切再造工作都是围绕流程展开的，流程是指一组共同为顾客创造价值的而又相互关联的活动；（2）“根本性”和“****性”表明“再造”并不是对现有流程进行局部修正和改进，也不是减员和流程的的自动化，而是推倒一切，从头再来；（3）“戏剧性”意味着流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是通过重组使组织业绩有显著的增长与极大的飞跃。
2、变革管理方法的流程主导共性
2.1、上述方法存在的问题
SPC、TQM、6σ、BPR等的出现和发展，使许多组织在生产率改进方面取得了飞跃式的发展。但不可否认，它们也存在着一定的缺陷，主要表现在：（1）每种方法都产生于特定的领域，是针对某一特殊对象的问题管理方法，因此都具有片面性，缺乏系统观和整体观。
（2）尽管人们已经认识到每种方法都有着各自的优缺点，但当试图把多种方法综合起来时，往往又缺乏有效的方式。比如，在应用中常会将每种方法当成孤立的、甚至是由不同职能部门负责实施的举措，常会出现“多种举措冲突”的现象。
如何做才能既吸收各种方法的优点，又能避免“多种举措冲突”问题的出现呢？一个有效的方法**是集成，寻找这些方法的共性，围绕该共性，通过协同促进组织绩效的提升。
2.2、上述方法的共性
当然，除此之外，还有许多其它的方法。但无论如何，这些方法都是人们在变化的环境中不断寻求改善组织工作方式和提高组织绩效的努力结果的体现，无论是SPC、TQM、6σ，还是BPR，它们都存在着一些共性特征。
（1）每种方法都是以组织绩效的提升为根本目的的。如SPC虽起源于质量管理，但其强有力的数学分析方法，在消减过程的不确定性、改进组织运行绩效方面********；TQM通过对组织流程的持续分析和规范化改进为顾客提供了更多的增值价值；BPR通过对组织流程的激进式再设计，能够促进组织绩效的极大提升；6σ在流程的质量改进和控制方面卓有成效。这些方法都使得对组织运行过程的控制和管理变得更为有效。
（2）每种方法的基本分析单位都是流程。如SPC通过对组织运营过程的统计分析与评估，实现过程改进和控制的目的；TQM则通过对业务流程的持续改进满足顾客的需求；6σ通过控制偏差减少缺陷而追求流程的一致性和稳定。Davenport指出质量运动（包括SPC和TQM）都是控制和管理组织业务流程变动性的强有力工具；BPR关注的更是流程。
总之，这些方法虽然出自不同学科领域，产生于不同时代背景，但都追求着相同的组织绩效提升目标，并向着流程管理的方向收敛（如图1）。
3、流程主导下的变革管理方法集成
3.1、基于横向价值链的方法集成
实际上，组织可以看作是流程组成的集合，而各种变革管理方法也具有流程主导的共性特征，并适用于不同的职能部门和业务领域。从组织的横向价值链看，如果按照每种方法的优势，在不同的业务领域采用不同的方法，这些方法可以覆盖价值链的各个部分。但如果缺乏有效的集成，各个部分之间依然是“隔离”的，存在大量缺乏有效耦合的“地盘”。而流程提供了一个冲破组织壁垒的工组，也为各种方法的集成搭建了一个平台。围绕流程，可以把各种方法有机地连在一起，着眼于整个组织流程的设计与改进优化，构建****的流程体系，实现变革管理方法的集成（如图2）。
3.2、基于纵向战略目标分解的方法集成
波特在对企业竞争战略和竞争优势作了多年的研究之后，提出了新的观点，认为战略的核心是基于活动的，这些活动产生成本并为顾客创造价值，它们是竞争优势的基本单元。
“流程”是由活动及其依赖关系组成的，因此，战略**终也是通过流程管理来实现的。从组织的纵向结构看，战略使命依赖组织任务的有效完成而实现，而任务又是通过****流程体系的构建来实现的。
因此，流程不仅对组织任务的实现起着关键的支撑作用，而且是驱动战略实现的基础。依据这一逻辑关系，应逐步把战略落实到任务与流程上来，并通过变革管理方法的协同使用，实现战略目标（如图3）。
3.3、流程主导的变革管理方法集成框架
上述内容从两个维度对变革管理方法的集成进行了分析。进一步地，如果将横向与纵向的集成进一步综合，**可得到一个流程主导的变革管理方法集成框架（如图4）。
在这一框架中，流程之上是各种变革管理方法，其共性都是流程主导。围绕流程的方法集成使用可避免“多种举措冲突”问题的出现。从更高的层次看，经过 协同后的方法更能够促进组织综合绩效指标的实现，即能够有效地解决组织面临的各种管理问题，这些问题得以解决以后，组织的战略目标**终得以实现。
4、流程管理思想的产生
一条流程主线把多种变革管理方法串在一起，形成了解决管理问题的新理念。以BPR为代表的方法大多强调控制、改进或再造，却忽略了对控制、改进和再造 的客体对象———流程的关注或关注不够，而围绕流程可把这些方法有效地进行集成。同时，由于环境的变化，越来越多的组织发现为了在市场取得竞争地位 ，必须从流程的角度发掘内部潜在的价值增值空间，重新审视现有的变革管理方法，提出更务实有效的、能促进组织绩效迅速提升的管理理念和方法。在这一 背景下，以“流程”为基础的管理理念**应运而生了。Zairi把流程管理定义为“一种分析和持续改进组织基本活动（如制造、销售等）的结构化方法”。 Lee&Dale和Elzingaet.al等把流程管理定义为“一种分析、改进、控制和管理流程，以实现改进产品或服务质量目标的系统化、结构化方法”。而梅绍祖 和Teng则把流程管理定义为“以规范化地构造端到端的****业务流程为中心、以持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法”。
从这些定义也可以看出，流程管理突破了原来BPR中的****性、根本性等局限，以流程为基础，并结合其他变革管理方法———如TQM———的系统化、规范 化和结构化，形成了一种新的管理理念。它强调从实际情况出发，围绕顾客需求，对流程进行系统的分析、评估和优化改进，甚至在必要时进行重新设计，达 到绩效提升的目的。从这一点讲，流程管理包含三个基本的层面：规范流程、优化流程和再造流程。对于运行比较合理的流程，可以适当地进行规范；如果流 程中还有一些问题，存在冗余的或消耗成本的环节，可以采用优化的方法；对于一些积重难返，****无法适应现实需求的流程，**需要进行再造。**此而言， 流程管理思想不仅包含了BPR，而且还融入了SPC、TQM、6σ等基于流程改进和优化的变革管理理念，更符合现实的需要。
参考文献：
[1]Markland,R.E.,VickeryS.K.,andDavisR.A.OperationsManagement-ConceptsinManufacturingandServices[M],2ndEdition,South-
WesternCollegePublishing,1998.
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[3]彼得•潘德,莱瑞•荷普.六西格玛是什么[M].北京:中国财政经济出版社,2002.
[4]苏比尔•乔杜里.六西格玛的力量[M].北京:电子工业出版社,2002.
[5]Hammer,M.ReengineeringWork:Don’tAutomate,Obliterate[J].HarvardBusinessReview.1990,July-August.
[6]梅绍祖,Teng,J.T.C.流程再造———理论、方法和技术[M].北京:清华大学出版社,2004.
井辉发表于《企业管理》
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